Главная Менеджмент Конспекты лекций Управління спецпроектами (конспект лекцій НУДПСУ)

Управління спецпроектами (конспект лекцій НУДПСУ)

4. Загальні підходи до планування, структуризації і контролю проектів

4.1. Макроекономічний підхід до планування проектів

Навiть широкому загаловi вiдомi схеми органiзацiї галузевого, регiонального управлiння та управлiння пiдприємством, схеми, якi збереглися в нашiй країнi донинi. Однак названi схеми, як вiдомо фахiвцям з управлiння, прийнятнi для бiль-менш стiйких структур, якi функцiонують у вiдносно стабiльних умовах. Задачею такого управлiння є збереження iснуючого становища та стiйких темпiв розвитку, контроль небажаних у цьому планi змiн та вiдхилень. Для ситуацiй, якi, навпаки, конче потребують органiзацiйних, технологiчних та iнших змiн, треба застосовувати схему управлiння, побудовану за проектним принципом (щось на зразок колишнього програмно-цiльового управлiння в адмiнiстративнiй економiцi). Тут, власне, основною метою є здiйснення заданих ефективних змiн, вiдповiдно до чого плануються ресурси, вартiсть i час, органiзується взаємодiя менеджерiв у процесi контролю за цими змiнними параметрами. В розвинутих економiках проектний менеджмент набуває поширення як метод управлiння в умовах змiн, зумовлених, на вiдмiну вiд наших обставин, швидким прогресом технологiй та конкуренцiєю.

    Об'єктивно, це неминучий процес, i вiн вiдбувається, однак, може бути прискорений, якщо буде усвiдомлений.

Подивимось, як трансформуються останнiм часом органи виконавчої влади: вiд галузевого управлiння до програмно-цiльового. Деякi сьогоднiшнi мiнiстерства, державнi комiтети та агентства є по сутi органами управлiння програмами (Мiнчорнобиль, Мiнекобезпеки, Мiнiстерство надзвичайних ситуацiй, Нацiональне Агентство з реконструкцiї та розвитку, Нацiональне агентство з iнформатизацiї, Нацiональне космiчне агентство, Державний iнновацiйний фонд України та iншi). Такi соцiально орiєнтованi мiнiстерства, як Мiннауки, Мiносвiти i та ряд iнших мали би в основу своєї дiяльностi також покласти здiйснення конкретних цiльових програм, якi пов'язанi з витратою ресурсiв. Щодо "методологiчних" мiнiстерств та вiдомств (Мiнекономiки, Мiнфiн, Мiнпрац iн.), то їхня результативнiсть набагато пiдвищилась би при наявностi єдиної методологiчної основи планування та контролю, побудованих за проектним принципом.

    Перш за все, має бути розроблена обгрунтована, тобто реальна урядова концепцiя розвитку економiки, що мiстить прiоритети та основи механiзмiв, якi дiятимуть.

Вона має конкретизуватися бiльш детальними галузевими, регiональними та цiльовими комплексними програмами. Останнi являють собою мультипроекти та деталiзуються у виглядi конкретних проектiв, визначених у ресурсах, часi, вартостi та ефективностi, а також у способi організації управлiння.

Суттєвою особливiстю проектiв є те, що вони являють собою одночасно керовану та керуючу систему, тобто проект - це окрема система управлiння з визначеним результатом, причому система динамiчна, iз зворотнiм зв'язком. Остання риса дає можливiсть iтерацiйно, знизу догори, уточнювати галузевi, регiональнi та комплекснi програмипрограми i навiть концепцiю.

Рис. 4.1. Система управлiння програмами (проектами)

В умовах дефiциту державних iнвестицiйних ресурсiв особливого значення набуває їх ефективне використання, тобто отримання максимального кiнцевого виробничого та соцiально-економiчного результатiв при рацiональних витратах централiзованих державних коштiв. Для цьго нацiональнi програми та проекти, iншi коштовнi та тривалi заходи держави треба розглядати як iнвестицiйнi проекти з обмеженими ресурсами. Потреби у коштах, необхiдних для отримання повноцiнних кiнцевих результатiв, як правило, набагато перевищують можливостi держави. Виникають альтернативи: або здiйснювати меншу кiлькiсть проектiв, обмежитись мiнiмальними масштабами, або шукати додатковi джерела фiнансування. Остання альтернатива виглядає найбiльш бажаною, але вимагає деякої пiдготовчої роботи.

    Крiм ефекту масштабу, важливим результатом реалiзацiї такої стратегiї буде i бiльш достовiрне обгрунтування майбутнiх бюджетних витрат та надходжень.

    З точки зору результатiв, розробленi проекти у складi державних програм можуть бути неприбутковими та прибутковими. Першi здiйснюються здебiльшого у бюджетнiй сферi, що затруднює визначення прямого ефекту, але тим бiльше потребує рацiоналiзацiї витратної частини - часу та ресурсiв усiх видiв. Велику увагу у таких проектах треба придiляти плануванню тендерiв на виконання робiт та поставку обладнання, де часто зустрiчається перевитрата коштiв, а iнодi зловживання. Прибутковi проекти являють собою звичайнi iнвестицiї, в яких потрiбно визначати не тiльки витрати, а також економiчнi (макрорiвень) та фiнансовi (мiкроекономiчнi) результати, обов'язково розрахувати стандартнi показники ефективностi (NPV, IRR).

    Вiдповiдно, при розробцi проектiв, коли визначаються цiлi, ресурси та учасники, можна застосувати два пiдходи.

1. Планувати проекти iз розрахунку виключно на державнi джерела фiнансування. Такий пiдхiд економiчно доцiльний лише для неприбуткових проектiв, або при закритому характерi технологiй та об'єктiв.
2. Планувати лише частковi державнi iнвестицi. Виходячи iз розрахованої максимальної ефективностi проектiв, їхнi строки та вартiсть будуть похiдними вiд варiанту з найкращими економiчними та фiнансовими показниками. Учасники та схеми фiнансування визначатимуться у результатi тендерiв та переговорiв, що проводитимуться на основi матерiалiв проекту.

    Беручи до уваги дефiцит бюджету України, доцiльно обмежити пiльгове фiнансування проектiв з боку держави у межах лише такої частки (або наданням вiдповiдних податкових пiльг, що рiвноцiнне державним iнвестицiям) якi б робили проект привабливим для участi iнших iнвесторiв. Для цього досить доводити розрахунковий строк окупностi проектiв до 3-5 рокiв, а показник прибутковостi (IRR) до 30-50 % для кредитiв та 20-25 % для прямих iнвестицiй.

Наприклад, розробляється важливий для держави проект. Дослiдження та обгрунтування показують, що при прийнятному термiнi окупностi проекту на його здiйснення потрiбно 100 одиниць коштiв, а фiнансова ефективнiсть становить 15 %. Але спецiальнi додатковi розрахунки показують, наприклад, що вкладаючи у проект лише 20 одиниць (або надаючи вiдповiднi пiльги), решта 80 одиниць iнвестицiй матимуть фiнансову ефективнiсть 30 %. При цьму економiчна (народногосподарська) ефективнiсть ще вища: адже виплачена зарплата, податки та iншi вiдрахування всiх видiв на порядки можуть перевищувати прибуток iнвестора.

    Враховуючи значну кiлькiсть проектiв та змiшану форму їх фiнансування, держава не може i не повинна повнiстю забезпечувати управлiння проектами. Функцiї держави на цьому етапi мають зводитись до регламентуючих процедур, встановлення правил вiдбору проектiв та контролю їхньої реалiзацiї, визначеннi участi держави у фiнансуваннi тощо. У той же час має функцiонувати досконала система управлiння проектами з використанням усього арсеналу необхiдних методiв та засобiв. Цi функцiї в сьогоднiшнiх умовах можуть виконувати лише спецiалiзованi недержавнi консультацiйнi та управлiнськi фiрми з персоналом високої квалiфiкацiї.

    Приймаючи до уваги масштаби, регiональну та галузеву рiзноманiтнiсть державних iнвестицiйних програм, необхiдно буде зберегти тiльки функцiю генеральних виконавцiв подготовки та монiторингу державних проектiв. Так, Нацiональне Агентство з питань iнформатизацiї створює професiйну структуру - Центр iнвестицiй та управлiння проектами. Аналогiчнi структури з бiльш менш повним спектром функцiй є в iнших мiнiстерствах, регiонах. Центри, однак, мають залучати до субпiдряду iншi недержавнi професiйнi структури.

Задачами подiбних органiзацiй мають бути:

• Розробка принципiв та механiзмiв реалiзацiї вiдповiдних державних програм та проектiв, у тому числi, визначення порядку та процедур взаємодiї учасникiв.
• Управлiння програмами як мультипроектами, їх розробка, монiторинг та уточнення на плановий перiод.
• Розробка та менеджмент окремих проектiв, особливо складних та тих, що фiнансуються з бюджету. Фiнансування - за прямими угодами iз замовниками, в тому числi державними, за рахунок частини коштiв вiдповiдних проектiв. Норматив витрат на управлiння проектом складатиме близько 5% обсягу iнвестицiй.
• Участь у якостi спiввиконавця та представника державних iнтересiв у розробцi та управлiннi проектами зi змiшаним фiнансуванням. Передпроектнi дослiдження та розробка проектiв можуть фiнансуватись державою, а стадiя реалiзацiї, в тому числi управлiння, - з позабюджетних джерел залучених iнвесторiв.

4.2. Основні процеси в управлінні проектами

Управління Проектами - інтегрований процес. Дії (чи їхня відсутність) в одному напрямку звичайно впливають і на інші апрямки. Такий взаємозв'язок змушує балансувати між задачами проекту - часто покращання в одній області може бути досягнуто лише за рахунок погіршення в іншій. Для кращого розуміння інтегрованої природи управління проектами опишемо його через процеси, з яких воно складається і їхнього взаємозв'язку.

Термін процес не застосовується в Україні в тому контексті, у якому він далі використовується. Наприклад, А.Пересада надає наступне визначення бізнес-процесу: «Бізнес-процес – це велика кількість внутрішніх кроків (видів діяльності), що розпочинаються з одного або більше входів і закінчуються створенням продукції, необхідної клієнту» ( с.825). Керівництво з питань проектного менеджменту (PMBOK) Інституту проектного менеджменту США у редакції 2000 року наводить таке визначення процесу : Процес - «це серія дій, що ведуть до результату» (С.29) Ми тут і далі під процесами будемо розуміти дії і процедури, пов'язані з реалізацією функцій управління. Таке розуміння процесів прийняте в міжнародному співтоваристві. Оскільки метою даного посібника є такий виклад основ управління проектами, що враховує українські особливості і при цьому відповідає прийнятим у світі стандартам, ми по можливості зберігаємо загальноприйняту у світі термінологію.

Процеси проекту. Проект складається з процесів. Процес - це сукупність дій, що приносить результат. Процеси проекту звичайно виконуються людьми і розпадаються на дві основні групи:

1. Процеси Управління Проектами - що стосуються організації і описи робіт проекту (які будуть докладно описані далі);

2. Процеси, орієнтовані на продукт - що стосуються специфікацій і виробництва продукту. Ці процеси обумовлюються життєвим циклом проекту і залежать від галузі застосування. У проектах процеси управління проектами і процеси, орієнтовані на продукт, накладаються і взаємодіють. Наприклад, цілі проекту не можуть бути визначені при відсутності розуміння того, як створити продукт.

Групи процесів. Процеси управління проектами можуть бути поділені на шість основних груп, що реалізують різні функції управління:

1. процеси ініціації - ухвалення рішення про початок виконання проекту;

2) процеси планування - визначення цілей і критеріїв успіху проекту і розробка робочих схем їхнього досягнення;

3) процеси виконання - координація людей і інших ресурсів для виконання плану;

4) процеси аналізу - визначення відповідності плану і виконання проекту поставленим цілям і критеріям успіху і прийняття рішень про необхідність застосування коригувальних дій;

5) процеси управління - визначення необхідних коригувальних впливів, їхнє узгодження, затвердження і застосування;

6) процеси завершення - формалізація виконання проекту і підведення його до упорядкованого фіналу. Крім того, процеси управління проектами зв'язані своїми результатами - результат виконання одного стає вихідною інформацією для іншого. І, нарешті, є взаємозв'язки груп процесів різних фаз проекту. Наприклад, закриття однієї фази може бути входом для ініціації наступної фази (приклад: завершення фази проектування вимагає схвалення замовником проектної документації, що необхідна для початку реалізації). У реальному проекті фази можуть не тільки передувати один одному, але і накладатися. Повторення ініціації на різних фазах проекту допомагає контролювати актуальність виконання проекту. Якщо необхідність його здійснення відпала, чергова ініціація дозволяє вчасно це установити й уникнути зайвих витрат.

Групи процесів зв’язані між собою за їх результатами – вихідний результат по одному процесу є вихідним по іншому. Взаємозв’язки між групами процесів показані на Рис. 1.

Стрілки відображають потоки документів і документованих елементів

Взаємозв'язки процесів. Усередині кожної групи процеси управління проектами зв'язані один з одним через свої входи і виходи.

Входи - документи або документовані показники, згідно яким процес виконується.

Виходи - документи або документовані показники, що є результатом процесу.

Методи і засоби - механізми, по яких вхід перетворюється у вихід.