Главная Менеджмент Конспекты лекций Управління спецпроектами (конспект лекцій НУДПСУ)

Управління спецпроектами (конспект лекцій НУДПСУ)

4. Організаційні структури управління проектами

Будь-який серйозний проект в своєму розвитку може проходити декілька фаз, які можуть бути у зоні відповідності різних учасників проекту.

В свою чергу менеджери проекту можуть діяти не лише в інтересах замовників, але й інших учасників проекту – підрядників, інженерів, постачальників, тощо. Крім того, в рамках одного проекту можуть діяти декілька менеджерів. Таким чином, кожна фаза розвитку проекту може бути або не бути у зоні відповідальності конкретного менеджеру проекту.

У спрощеному вигляді організаційну структуру управління проектом можна представити таким чином.

Мал.3. Базова організаційна структура управління проектом

Якщо розробляється малий або середній проект, то його менеджер виконує такі функції:

1. виконує роль координатора або управляє одночасно кількома такими проектами;
2. поділяє відповідальність з архітекторами, інженерами та підрядниками;
3. є самостійним учасником проекту, але структурно може відноситись до фірм-замовників або до підрядника, або бути представником консалтингової фірми.

Ряд функцій по реалізації проектів традиційно належить визначеним учасникам проекту. До них відносяться такі функції, як будівництво, фінансові операції, монтаж, наладка та пуск обладнання. Але частка функцій може розподілятись між учасниками від одного проекту до другого.

Це, перш за все, постачання, проектування та управління проектом. Варіанти розподілу функцій між учасниками проекту відображаються в формах організації робіт між ними.

В літературі з управління малими та середніми проектами організаційні форми управління мають наступну класифікацію:

1. основна система;
2. система розширеного управління;
3. система прискореного будівництва.

У відповідності до концепції “основної системи” менеджер проекту виступає як представник замовника і не відповідає за прийняті рішення. Повноваження менеджера проекту обмежуються умовами, які визначені у контракті. Спеціалісти з управління вважають, що концепція основної системи найбільшою мірою відображає сутність управління проектом, тому що вона не пов’язана з комерційними інтересами і є найбільш об’єктивною.

Практично всі інші системи передбачають, що менеджер візьме на себе відповідальність за завершення проекту в межах фіксованої ціни. Таким чином, значна частка ризику переходить від замовника до менеджера проекту.

Вважається, що загальними перевагами всіх названих систем є спрямованість на кінцевий результат та концентрація відповідальності за інвестиційний цикл в одному місці. Кожний учасник такої системи виконує роботу, яка відповідає його професійній спрямованості, що забезпечує продуктивність та ефективність будівництва.

В разі реалізації крупних проектів сфера відповідальності менеджера проекту суттєво змінюється. Наприклад, він може виступати директором проекту та контролювати діяльність іншіх менеджерів, які контролюють виконання окремих розділів або видів робіт по проекту.

Є два основних типи структур для груп по управлінню проектами:

1. робоча група проекту;
2. матрична структура

Використовується також комбінація цих двох груп.

В разі організації робочої групи персонал виконує роботи по проекту повний робочий день. Всі працівники безпосередньо підпорядковуються менеджеру проекту. Принцип робочої групи найбільш придатний в тому разі, коли масштаби проекту та тривалість його виконання достатні для того, щоб завантажити роботою весь персонал проекту. В ідеальному випадку весь персонал повинен розміщуватись в одному місці. Практика показує, що необхідність організації такого типу існує в тому разі, коли кількість учасників перевищує 50 чоловік.

В матричній організації менеджер проекту, дехто з керівників та частка групи працюють над проектом протягом повного робочого дня, а інші працівники залучаються в разі необхідності. Матрична структура представляє собою структуру з відкритими зв’язками та подвійною відповідальністю виконавців всіх рівнів. Кожний виконавець має дві лінії відповідальності:

1. за якісне виконання своїх функцій в цілому;
2. за виконання окремої функції, яка впливає на результати роботи на окремому об’єкті.

Матрична організаційна структура ефективна в разі невеликих об’єктів, де неможливо забезпечити повне завантаження групи протягом цілого робочого дня.

Практичне заняття №1 “Складання стратегічного плану організації” (2 години)

План заняття:

1.Визначити місію, цілі і завдання організації.

2. Визначити сильні і слабкі місця організації.

3. Методи генерування ідеї проекту.

Кейс №1

Олександра та Сергій

Олександра та Сергій живуть у шлюбі ось уже п’ять років. Дітей у них нема. Вони мешкають у квартирі і центрі Києва. Обидва здобули вищу освіту: Сергій програміст, Олександра економіст. Їм завжди хотілося започаткувати свою справу. Після закінчення університету в 1995 році Сергій влаштувався у комп’ютерному відділі голандської фірми, представництво якої міститься в Україні. Спочатку він очолює відділ. Йому підпорядковані п’ять фахівців. Працюючи у фірмі, Сергій помітив: щоразу, коли вони працюють над значним проектом, йому доводиться наймати тимчасових працівників на строк від тижня до чотирьох місяців.

Протягом останніх трьох років Олександра працювала бухгалтером та офіс менеджером в одній київській будівельній фірмі. Вона веде облік доходів та витрат за кожним з декількох проектів, які водночас виконує фірма. Час від часу до неї звертаються із проханням допомогти у найму нових працівників, відібрати відповідні кандидатури та перевірити їхній досвід роботи з огляду на ту чи іншу посаду.

Сергій успадкував $3000 від батька, який помер 1997 року. Удвох з Олександрою протягом подружнього життя вони спромоглися заощадити ще $3000. Впродовж останніх кількох місяців вони обговорюють різні види підприємств, які вони в змозі започаткувати. Їм більше до вподоби присвятити себе і свої таланти фірмі з підбору персоналу, яка б забезпечувала підприємства тимчасовими працівниками в галузі комп’ютерних послуг. Вони гадають, що зможуть знайти кваліфікованих комп’ютерних програмістів, аналітиків та технологів, які хочуть тимчасово попрацювати у фірмах.

Олександра та Сергій прийшли до Вас за порадою. Вони хотіли б дізнатись, чи гарна ця ділова ідея. Якщо так, то вони хотіли б, щоб Ви допомогли їм започаткувати підприємство і керувати ним з прибутком. Для того, щоб допомогти їм прийняти правильне рішення, Вам треба відповісти на різні запитання, що стосуються ділових ідей, розробити виклад ідеї і оцінити її порівняно з типовим підприємством.

Запитання для обговорення:

1. Визначте, яку найкращу ідею стосовно продуктів та / чи послуг слід створити в кейсі “Олександра та Сергій”.

- Визначте місію, цілі і завдання організації.

1. Які можливі ринки існують для компанії?
2. Визначте сильні і слабни місця організації.

Заповніть таблицю сильних і слабких сторін

Основні, не залежні від Вас фактори, які значно впливають на Ваш бізнес нині чи можуть суттєво вплинути на нього в майбутньому, зручно розмістити у вигляді таблиці.

Можливості та загрози.

1. Хто буде їхніми покупцями?
2. Де вони знайдуть співробітників?
3. Які ресурси їм потрібні?
4. Які додаткові бізнес ідеї Ви можете їм запропонувати?
5. Які конкурентні, технічні та фінансові ризики матиме пропоноване підприємство?
6. Чи зможе підприємство надавати послуги за нижчою собівартістю та конкурентним рівнем якості?
7. Проаналізуйте переваги та недоліки різних організаційних форм підприємств.
8. Скільки коштуватиме ввести в дію підприємство?

Питання до самостійного вивчення:

1. Правові основи започаткування нового підприємства.
2. Вибір структури нового підприємства.
3. Визначте можливі витрати на реєстрацію підприємства для кейсу “Олександра та Сергій”.

Література