Главная Менеджмент Конспекты лекций Управління спецпроектами (конспект лекцій НУДПСУ)

Управління спецпроектами (конспект лекцій НУДПСУ)

3. Поняття та значення системи управління проектами

Початком діяльності, пов’язаної з інвестуванням є пошук інвестиційних концепцій. Ця стадія може стати початком мобілізації коштів для інвестування і написання інвестиційного проекту.

“Кодекс знань про управління проектами” дає наступне визначення проекту:

Проект – це задача з відомими початковими даними і результатами, які визначають спосіб її розв’язання. Проект включає проблему (замисел), засоби реалізації проекту (способи вирішення проблеми) та результати проекту.

Інвестиційний проект – це вкладення матеріальних, фінансових, людських та інтелектуальних ресурсів в будь-яку справу з метою отримання запланованого результату у визначений термін.

Очевидно, що всі проекти є інвестиційними, але вини можуть бути комерційними (підприємницькими) або некомерційними.

В літературі інвестиційні проекти класифікуються в залежності від обов’язковості, строків виконання, якості, складності, ресурсів, масштабу, ступеня взаємопов’язаності, сфери діяльності.

Мал.2. Класифікація інвестиційних проектів

Малі проекти – вартістю до 10 млн. доларів.

Середні проекти - вартістю від 10 до 50 млн. доларів.

Великі проекти - від 50 до 100 млн. доларів.

Надвеликі проекти - понад 100 млн. доларів.

Монопроект – це окремий проект певного виду і масштабу.

Мультипроект – це комплексний проект, який складається з декількох монопроектів, що вимагає багатопроектного управління.

Мегапроект - це комплексний проект розвитку регіонів, секторів економіки тощо, який складається з декількох монопроектів та мультипроектів, обєднаних однією метою.

Бездефектні проекти – такі в яких домінуючим фактором є якість ( наприклад, будівництво електростанцій).

Короткострокові проекти - тривалістю до 3 років.

Середньострокові – тривалістю від 3 до 5 років.

Довгострокові – тривалістю понад 5 років.

Обов’язкові проекти – це контрактні проекти, які повинні забезпечити контрактні зобов’язання, наприклад, проекти охорони довкілля.

Необов’язкові проекти – будь-які проекти, виконання яких можна перенести на інший період, наприклад, заміна обладнання.

Промислові проекти – типові проекти, що спрямовані на випуск та продаж нових продуктів, удосконалення технологій, розширення виробництва тощо.

Інноваційні проекти – зосереджені на науково-дослідній діяльності, розробці програмних засобів опрацювання інформації, створенні нових матеріалів, технологій, конструкцій тощо.

Організаційні проекти – націлені на реформування системи управління, створення нової організації, реструктуризацію тощо.

Економічні проекти – мають на меті приватизацію державних підприємств, розвиток ринку капіталів, реформування системи оподаткування та інші макроекономічні перетворення.

Соціальні проекти – пов’язані з реформуванням системи управління, створенням системи соціального захисту, охороною здоров’я подоланням наслідків природних, екологічних та соціальних потрясінь та іншими чинниками соціального характеру.

У основі методів управління проектами використовуютя методики мережевого планування, розроблені наприкінці 50-х років у США. У 1956 р. М.Уолкер із фірми "Дюпон", під час дослідження можливостей більш ефективного використання обчислювальної машини Univac, об'єднав свої зусилля з Д.Келли з групи планування капітального будівництва фірми "Ремингтон Рэнд". Вони спробували використовувати ЕОМ для упорядкування планів-графіків великих комплексів робіт із модернізації заводів фірми "Дюпон". У результаті був створений раціональний і простий метод опису проекту з використанням ЕОМ. Спочатку він був названий методом Уолкера-Келли, а пізніше одержав назву Методу Критичного Шляху - МКП (або CPM - Critical Path Method).

Паралельно і незалежно у військово-морських силах США був створений метод аналізу й оцінки програм PERT (Program Evaluation and Review Technique). Даний метод був розроблений корпорацією "Локхид" і консалтинговою фірмою "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реалізації проекту розробки ракетної системи "Поларис", що об'єднував біля 3800 основних підрядників і включав 60 тис. операцій. Використання методу PERT дозволило керівництву програми точно знати, що потрібно робити в кожний момент часу і хто саме повинний це робити, а також мати можливість своєчасного завершення окремих операцій. Управління програмою виявилося настільки успішним, що проект був завершений на два роки раніш запланованого терміна. Завдяки такому успішному початку даний метод управління незабаром став використовуватися для планування проектів у всіх збройних силах США. Методика відмінно себе зарекомендувала при координації робіт, виконуваних різноманітними підрядниками в рамках великих проектів по розробці нових видів озброєння. Великі промислові корпорації почали застосовувати подібні методики управління практично одночасно з військовими для розробки нових видів продукції і модернізації виробництва.

Широке застосування методика планування робіт на основі проекту одержала в будівництві. Наприклад, для управління проектом будівництва гідроелектростанції на річці Черчілль у Ньюфаундленді (півострів Лабрадор). Вартість проекту становила 950 млн. доларів. Гідроелектростанція будувалася з 1967 по 1976 р. Цей проект містив більше ніж 100 будівельних контрактів, причому вартість деяких із них досягала 76 млн. доларів. У 1974 році хід робіт із проекту випереджав графік на 18 місяців і повністю відповідав плановій оцінці витрат. Замовником проекту була корпорація Churchill Falls Labrador Corp. , яка для розробки проекту і управління будівництвом найняла фірму Acress Canadian Betchel. Фактично, значний виграш за часом утворився від застосування точних математичних методів в управлінні складними комплексами робіт, що стало можливим завдяки розвитку обчислювальної техніки.

Таким чином, спочатку, великі компанії здійснювали розробку програмного забезпечення для підтримки власних проектів, але незабаром перші системи управління проектами з'явилися і на ринку програмного забезпечення. Ці системи були орієнтовані на высокопрофесійних менеджерів, що управляють розробкою великих проектів, добре знайомих з алгоритмами мережевого планування і специфічною термінологією. Як правило, розробка проекту і консультації по управлінню проектом здійснювалися спеціальними консалтинговыми фірмами. Етап найбільше бурхливого розвитку систем для управління проектами почався з появою персональних комп'ютерів, коли комп'ютер став робочим інструментом для широкого кола керівників. Значне розширення кола користувачів управлінських систем породило потребу створення систем для управління проектами нового типу, одним із найважливіших показників таких систем була простота використання. Управлінські системи нового покоління розроблялися як засіб управління проектом, зрозумілий будь-якому менеджеру, що не потребує спеціальної підготовки й забезпечує легке і швидке включення в роботу. Time Line належить саме до цього класу систем. Розробники нових версій систем цього класу, намагались зберегти зовнішню простоту систем та розширити їхні функціональні можливості і потужність. При цьому зберігались низькі ціни, що зробило системи доступними фірмам практично будь-якого рівня.

В даний час у США вже склалися глибокі традиції використання систем управління проектами в багатьох галузях життєдіяльності. Причому, основну питому вагу серед планованих проектів складають невеличкі по розмірах проекти. Наприклад, дослідження, проведені щотижневиком InfoWorld , показали, що п'ятдесятьом відсоткам користувачів у США необхідні системи, що дозволяють підтримувати плани, що складаються з 500 - 1,000 робіт і тільки 28 відсотків користувачів розробляють графіки, що містять більш 1,000 робіт. У результаті досліджень були визначені також середні розміри графіків проектів: для малих проектів - 81 робота і 14 видів ресурсів, для середніх - 417 робіт і 47 видів ресурсів, для великих проектів - 1,198 робіт і 165 видів ресурсів. Дані цифри можуть слугувати відправною точкою для менеджера, що обмірковує корисність переходу на проектну форму управління діяльністю власної організації. Як бачимо, застосування системи управління проектами на практиці може бути ефективним і для малих проектів. Природно, що з розширенням кола користувачів систем проектного менеджменту відбувається розширення методів і прийомів їхнього використання.

Управління проектом – це процес управління людськими, фінансовими та матеріальними ресурсами протягом всього циклу здійснення проекту за допомогою сучасних методів управління.

В розвинутих країнах іде постійний пошук методів ефективної реалізації проектів, при цьому центральне місце приділяється функціям планування та контролю.

Перші інструменти для вирішення завдань управління проектами з’явились в середині 50-х років та були засновані на використанні методу критичного шляху (СПУ) та методу оцінки та перегляду планів (ПЕРТ). В сучасних умовах використовуються такі методи як календарне планування, логістика, поточне (стандартне) планування, структурне, ресурсне, імітаційне, стратегічне планування та інші.

Метод критичного шляху (СПУ) – це метод сітьового планування він має широке розповсюдження в проектуванні. Він має такі переваги:

1. забезпечує взаємозв’язок та послідовність здійснення робіт;
2. враховує обмеження та проблеми;
3. визначає вузькі місця;
4. дає можливість застосовувати методи оптимізації.

Метод оцінки та перегляду планів (ПЕРТ) дозволяє приблизно оцінювати можливий час завершення робіт. Цей метод рекомендується для проектів з значною невизначеністю.

Управління проектом - це робота по встановленню зв’язків між різними елементами проекту, які повинні встановлюватись та регулюватись також і між учасниками проекту. Це передбачає наявність визначених організаційних форм реалізації проекту та організаційних структур управління проектом.

Організаційні форми реалізації проектів залежать від наступних факторів:

1. від того хто виступає менеджером проекту;
2. від визначеного розподілу етапів проекту та конкретних робочих процедур, пов’язаних з розробкою по зонах відповідальності різних її учасників.

В управлінні реалізацією проектів виділяють наступні, найбільш розповсюджені форми реалізації проекту

1. функціональний;
2. динамічний;
3. предметний.

Функціональний підхід передбачає розгляд основних функціональних видів діяльності – аналіз, планування, організація, контроль, регулювання.

З аналізу починається робота над проектом та продовжується протягом всього інвестиційного циклу. Аналізу підлягають всі елементи проекту: строки виконання, ступень ризику, фінанси, кадри, якість інші параметри.

Планування є основною функцією в діяльності по управлінню проектом процесом реалізації проекту. Плануванню підлягають: виконання проектних робіт, закупівля технологій, обладнання, будівельні та монтажні роботи, здача об’єктів в експлуатацію та інші роботи.

Найважливішим напрямом планування є оцінка вартості проекту. Для планування вартості проекту послідовно використовуються чотири типа оцінок:

1. оцінка життєспроможності – це попередня оцінка, яка здійснюється на підставі статистики по об’єктах – аналогах ;
2. факторна оцінка – розробляється на початку робіт по інжинірингу;
3. приблизна – визначається на підставі даних про обсяги робіт, вартість матеріалів та обладнання;
4. заключна оцінка – виконується при виконанні приблизно 40% проектних робіт, більш детальної інформації про вартість обладнання та матеріалів.

Всі оцінки, як правило, грунтуються на статистичної інформації, яка поступає від різних проектів.

Загальні вимоги до системи оцінок наступні:

1. система повинна покривати всі види очікуваних оцінок;
2. різні відділи фірми повинні відповідати за ту чи іншу оцінку;
3. система повинна постійно переглядатись, для того, щоб запобігти збільшення оцінок, появі не перевірених, або застарілих даних.

Виконання планів реалізації проекту забезпечується організаційною діяльністю, а саме: підбором персоналу, організацією учасників проекту, узгодженням інтересів учасників проекту.

Контроль ( моніторинг)– це частка стратегії виконання проекту. Об’єктом контролю є: строки виконання, витрати, якість, зміни в проект, ревізія проекту. Результати контролю використовуються для оцінки відхилень фактичного виконання проекту від запланованих показників. В свою чергу, дані цього моніторингу стають початком робіт з регулювання процесу реалізації проекту.

Динамічний підхід передбачає розгляд процесів, пов’язаних з основною діяльністю по виконанню проекту. Цей підхід пов’язаний з логікою робіт по проекту, його називають “спеціальним” управлінням реалізацією проекту. Динамічний підхід означає:

1. аналіз проблеми;
2. розробку концепцій проекту;
3. базове та детальне проектування;
4. будівництво;
5. монтаж;
6. наладку;
7. пуск;
8. експлуатацію;
9. демонтаж.

Предметний підхід – визначає об’єкти проекту на які спрямоване управління. Цих об’єктів в проекті два:

1. виробничі об’єкти ;
2. об’єкти (елементи), пов’язані з діяльністю по забезпеченню реалізації проекту (фінанси, кадри, маркетинг, контракти, ризик, матеріальні ресурси, якість, інформація).