Главная Менеджмент Менеджмент у державних організаціях - Цуруль О. А.

Менеджмент у державних організаціях - Цуруль О. А.

3.3. Структура державного органу

Під структурою управління організацією розуміється сукупність його елементів, які знаходяться між собою в стійких взаємовідносинах і забезпечують їхнє функціонування і розвиток як одного цілого. Елементами структури є працівники, служби та інші ланки апарату управління.

У рамках структури управління відбувається управлінський процес, між учасниками якого розподілені завдання та функ-ції управління, а внаслідок — права та відповідальності за їх виконання. Із цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу та кооперації управлінської діяльності, яка направлена на досягнення намічених цілей менеджменту.

Структура державного органу залежить від місця органу в організаційній структурі державного управління, обсягу і змісту його компетенції і, відповідно, ролі в управлінні суспільними процесами.

Необхідно враховувати, що між структурами різних державних органів існує організаційна взаємозалежність. Зміст структури конкретного державного органу можна зрозуміти лише через розкриття його зв’язків зі структурою об’єктів, якими вона управляє та інших державних органів. Структура державного органу повинна також створити умови для раціональної організації та ефективного керівництва діяльністю його особистого апарату. Відповідно до цього структура повинна відповідати деяким вимогам і формуватися на підставі визначених правил. До них відносяться:

• вимога мобільності, відповідно до якої чисельний склад і кількість внутрішніх підрозділів установлюється за оптимальними критеріями керованості;
• вимога оперативності, яка визначає складність зовнішніх і внутрішніх зв’язків, швидкість отримання та суворе збереження інформації, своєчасність прийняття та організації виконання рішень;
• вимога економічності, яка обумовлює необхідність визначати вартість утримання апарату управління та витрат на здійснення управлінської діяльності.

Особливу проблему при формуванні та оцінці структури державного органу становить визначення потенційної норми керованості. При визначенні цієї норми необхідно враховувати такі чинники:

1. Чинники, які визначені дорученими завданнями:

значимість завдань, доручених групі спеціалістів для виконання;

трудність завдань;

різнорідність завдань;

координація;

завдання, які спричинюють незворотні наслідки.

2. Чинники, які залежать від особи керівника:

ступінь самостійності керівника;

допоміжний персонал;

діяльність, яка не пов’язана з керівництвом;

метод управління;

планування.

3. Чинники, які залежать від персоналу:

інтеграція праці;

діяльність неформальних груп;

культура спілкування;

плинність кадрів.

4. Чинники технічного характеру:

вертикальний діапазон керівництва;

зв’язок;

розміщення на полі діяльності;

прищеп лення навичок виконання завдань;

оснащення;

структура закладу;

соціологічні елементи;

рівномірний темп роботи;

контроль;

інфляційна система;

техніка обробки інформації .

Першим завданням у побудові структури державного органу є чітке визначення (виділення) керівної ланки, тобто тієї сукупності державних посад, яка пов’язана з використанням владних повноважень, які фіксуються в управлінських рішеннях.

У колегіальному державному органі — це склад посад, які утворюють відповідну колегію — керівну ланку даного органу.

В одноначальному державному органі — це його керівник і той з його заступників, хто уповноважений приймати рішення за його відсутності.

Друге завдання, яке випливає з першого, полягає в такій побудові підрозділів, щоб вони змогли повністю та якісно допомагати керівній ланці в здійсненні компетенції державного органу.

Існує вертикальна та горизонтальна структура підрозділів. При горизонтальній структурі створюється велика група посад, яку очолює один керівник (наприклад, один керівник на шість підлеглих). При вертикальній структурі створюються невеликі групи посад з підлеглістю кільком керівникам (з тих же семи посад створюються два сектори по дві посади з керівником сектору, і над ними — керівник підрозділу).

Багато аналітиків уважають більш раціональною горизонтальну структуру, оскільки вона зближує виконавця з керівником, забезпечує можливість взаємозамін, дозволяє об’єктивніше оцінювати виконання обов’язків.

На практиці переважають вертикальні структури підрозділів. У результаті в міністерстві від міністра до реального спеціаліста-виконавця можна нарахувати сім-вісім ступенів керівних посад. Іде здебільшого пуста передача управлінської інформації зверху вниз і знизу доверху з додатковою затримкою. В цьому разі недостатньо здійснюються горизонтальні організаційні зв’язки і, більше того, проявляються елементи конкуренції за вплив на реалізацію компетенції державного органу.

До третього завдання відноситься виділення та опис у держав­ному органі посад і робочих місць. Різниця між державною посадою і робочим місцем у тому, що на посаді використовується діяльність, безпосередньо пов’язана з реалізацією компетенції державного органу. Робоче місце являє собою вид і обсяг діяльності з обслуговування, допоміжного забезпечення управлінських процесів у державному органі (утримання приміщень, зв’язок, транспорт і т. ін.). Посада описується через управлінські обов’яз­ки і повноваження, і вона виконується. Виконання посадових обов’язків вимірюється не часом перебування у своєму кабінеті і не частотою своєї участі в підготовці і реалізації управлінських рішень і дій, а відповідністю своїх зусиль компетенції державного органу та їхнім впливом на її здійснення. Формування посад потребує знань та виконання визначених правил. Наприклад: відповідність обсягу діяльності фізичним можливостям людини; рівномірність стимулів і санкцій; спеціалізація і автоматичне заміщення відсутнього та інше.