Главная Маркетинг Інформаційний маркетинг - Єжова Л.Ф.

Інформаційний маркетинг - Єжова Л.Ф.

17.5. Розрахунок параметрів конкурентоспроможності

Просте порівняння абсолютних значень параметрів конкурентоспроможності інформаційного продукту з конкуруючими є методологічно неправильним, оскільки при цьому не враховується ступінь задоволення потреб споживача і значимість параметра.

Нехай Pi — абсолютне значення i-го одиничного параметра конкурентоспроможності; Pi100 — значення цього параметра за 100%-го задоволення потреби споживача у деякій якості інформаційного продукту. Тоді qi — відносне значення i-го параметра (показник параметра):

де qi — ступінь задоволення i-ї потреби.

Позначимо через аi вагу i-го параметра для споживачів заданого сегмента ринку. За кожною групою параметрів можна розрахувати узагальнений груповий відносний показник Ij, що характеризує ступінь задоволення сукупної потреби за кожною j-ю групою параметрів:

.

Підсумовування проводиться за всіма i, що належать до j-ї групи.

Показник Kj конкурентоспроможності продукту по j-й групі параметрів однієї інформаційної структури до конкуруючого продукту іншої визначатиметься так:

.

Визначення об’єктивного вагового коефіцієнта ai для i-го параметра — дуже важливий момент. Для цього можна використати метод експертних оцінок. Кожний експерт визначає головні властивості інформаційного продукту, що мають першорядне значення для споживача. За цими списками кожній з властивостей присвоюється певна вага.

Окрім цього, для оцінювання конкурентоспроможності продуктів можна застосувати бальну систему. Після визначення переліку головних параметрів конкурентоспроможності визначають «ідеальні» значення цих параметрів для «ідеального» (базового) інформаційного продукту і виставляють йому максимальну кількість балів. Після цього експерти, порівнюючи кожний продукт даного класу з «ідеальним», визначають його бали. У підсумку одержують інтегральний показник конкурентоспроможності для кожного продукту.

Для визначення конкурентоспроможності інформаційного продукту доцільно також використати опитування реальних і потенційних споживачів. Ці суб’єктивні оцінки у зіставленні з оцінкою експертів дадуть інформаційній структурі реальне уявлення про місце продукту на інформаційному ринку та виходячи з цього відкоригувати свою маркетингову діяльність. Для інформаційних продуктів за цими оцінками можна встановити обсяги «беззбиткового продажу» і розрахувати припустимі витрати на розроблення, виробництво та вдосконалення інформаційного продукту.

Побудуємо загальний алгоритм оцінки рівня конкурентоспроможності інформаційних продуктів (рис. 17.4).

Оскільки аналіз діяльності конкурентів не є одноразовою акцією, то він потребує розроблення спеціальних інформаційних листків і систематичного їх заповнення даними, які надходять з різних джерел. Такий моніторинг конкурентного середовища дасть змогу відстежити динаміку його змін у цілому та всіх його складових.

Ситуація, що визначає конкурентний стан на ринку:

• Яка загальна ситуація на ринку фірми?
• На якій стадії розвитку перебуває цей ринок (формування, становлення, зростання, зрілості, згортання, проміжній)?
• Якої конкурентної стратегії дотримується фірма на своєму ринку (повне насичення ринку, концентрація на послугах, спеціалізація ринку)?

Рис. 17.4. Алгоритм оцінювання рівня конкурентоспроможності інформаційних продуктів

Аналіз діяльності конкурентів:

• Скільки конкурентів на основному ринку?
• Які фірми є основними конкурентами?
• Які частки на ринку мають три найбільші фірми?
• Чим пропозиції ваших конкурентів вигідні для клієнтів?
• У чому полягає головна слабкість ваших основних конкурентів?
• Які межі можливостей в існуючих і потенційних конкурентів?
• Чого можна очікувати від конкурентів у найближчому майбутньому?

Аналіз діяльності основного конкурента:

• Які цілі має основний конкурент?
• Який асортимент продуктів і послуг він пропонує?
• Основні ринки та сегменти конкурента.
• Цільові групи (клієнтура).
• Кількість співробітників та витрати на їх утримання.
• Консультанти та експерти.
• Організаційна структура і система управління.
• Стратегії (у минулому, у теперішній час, у майбутньому).
• Сильні і слабкі сторони (у кваліфікації персоналу, у фінансовій частині, у маркетингу, у сервісі).
• Якою діяльністю не варто займатися, тому що конкурент чинитиме сильний опір?
• Вартість продуктів або послуг конкурента порівняно з вашими.
• Як реагує конкурент на нові пропозиції ринку та рекламні заходи?
• Які пільги надає конкурент своїм клієнтам?
• З яких причин клієнти віддають перевагу вашому конкуренту?
• Яких важливих клієнтів останнім часом втратила фірма на користь вашому конкуренту?
• Яких клієнтів ви змогли «перехопити» у конкурентів і чому?
• Скільки працівників зайнято у сфері маркетингу, реклами, ПР у конкуруючій фірмі?
• Як рекламує себе конкурент (засоби реклами, ПР, які рекламні агентства використовує, які послуги рекламує і т. д.)?

Зрозуміло, що не завжди можна знайти відповіді на всі ці запитання, але, відповівши на більшість із них, можна зробити висновок щодо конкурента:

• лідер на ринку;
• важливий суперник (частка ринку понад 15%);
• один з багатьох;
• не має великого значення;
• консервативний, неактивний;
• агресивний, що оперативно реагує на зміни;
• кого з перспективних співробітників конкурента можна завербувати;
• з ким із колишніх співробітників конкурента варто поговорити.

Зрозуміло, що зміст таких довідок залежить від галузі, специфіки діяльності фірми; дані можуть мати кількісний, якісний, об’єктивний, суб’єктивний, інтуїтивний характер, але зібрані разом вони дають можливість систематизувати знання про конкурентне середовище і уявити загальну картину в конкретний момент або проміжок часу та визначити напрями його подальшого розвитку.