Главная Менеджмент Теория и практика управления персоналом - Щёкин Г. В.

Теория и практика управления персоналом - Щёкин Г. В.

5. Цели и основные методы управления персоналом

5.1. Слагаемые системы управления персоналом

Эффективные системы управления персоналом включают, как правило, три взаимосвязанные подсистемы — исполнителей, работ и информационного обеспечения управления [1, с. 76—83]. Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах сотрудников; подсистема работ — о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации; подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности. Рассмотрим данные подсистемы подробнее [1; 4].

Подсистема исполнителей

Отбор и найм

В этой области многие фирмы следуют чрезвычайно упрощенной стратегии, стремясь привлекать специалистов высшей квалификации и обещая им "золотые горы". Это часто приводит к тому, что квалификация специалистов превышает потребности организации, а сами специалисты испытывают разочарование, так как фирма-наниматель не выполняет взятых на себя обязательств.

Наиболее эффективно действующие компании проводят отбор кандидатов на основе точного предварительного анализа требований, предъявляемых к исполнителю определенной работы. Кандидату предоставляется подробная и реальная информация о предлагаемой работе с тем, чтобы он осознанно сделал свой выбор.

Подготовительный период обучения

Многие компании ошибочно полагают, что достаточно подобрать хорошего кандидата — и он начнет эффективно работать сразу же со вступлением в должность. Опыт передовых компаний показывает, что даже специалистам высокой квалификации нужен определенный период, связанный с адаптацией к конкретным условиям работы. Например, инженер — специалист по компьютерным системам — обычно не имеет необходимых навыков для решения реальных производственных проблем, для совместного анализа вариантов действий в группах. С учетом этого ведущие фирмы создали различные системы начальной подготовки и адаптации. Так, американская компания "Motorola" заключает с новыми сотрудниками контракт на прохождение двухгодичной подготовки по общим и специальным дисциплинам. Нефтяная компания "Esso" практикует ускоренные горизонтальные перемещения сотрудников в начальный период их деятельности, чтобы сформировать у них широкое представление о направлениях деятельности фирмы.

Определение целей и вознаграждений

Трудовая мотивация является одной из ключевых проблем в организациях. Многие фирмы возлагают необоснованно большие надежды на денежные вознаграждения и стимулирующую роль формального статуса. Действенность подобных систем невелика, так как сложно поддерживать рациональное соотношение между достижением конкретных целей, статусом и размерами вознаграждений.

Ведущие компании большое внимание уделяют постановке целей и задач. Необходимо, чтобы в этом процессе активное участие принимал будущий исполнитель, который должен подтвердить, что эти цели для него являются значимыми и достижимыми. Связь уровня вознаграждения с достижением совместно поставленных целей обеспечивает мотивацию через оценку результатов. Действенность таких систем повышается с увеличением частоты обратных связей.

Систему прямых денежных вознаграждений целесообразно дополнять косвенными мерами признания продуктивности сотрудников, которые включают предоставление им большей самостоятельности, ответственности при выполнении как стандартных, так и творческих заданий [1; 4].

Подсистема работ

Участие в принятии решений

Слишком часто организации перерождаются в жесткие бюрократии, где цели формируются не людьми, а определенными правилами, где система принятия решений вырождается в авторитарную систему команд и контроля. Авторитарные и бюрократические системы разрушают мотивацию, создают у сотрудников ощущение бессилия.

Известно, что качество решений повышается, если в их разработке принимают участие будущие непосредственные исполнители. Даже в таких гигантских корпорациях, как "General Electric" (США), представители высшего руководства регулярно проводят встречи с рабочими и сотрудниками различных уровней для обсуждения наиболее важных проблем и возможных вариантов их решений. Специалисты по управлению персоналом должны ориентировать менеджеров всех категорий на широкое привлечение исполнителей к участию в обсуждении и принятии решений.

Проектирование работ

Слишком глубокое разделение труда привело к чрезмерной фрагментации работ, снижению спроса на квалифицированных рабочих. В последние годы во многих странах наблюдается движение в противоположном направлении. Например, компании "Volvo" (Швеция) и "Philips" (Нидерланды) первыми среди западных фирм приступили к коренным преобразованиям в организации работ. При участии специалистов по управлению персоналом были спроектированы новые варианты производственных процессов, обеспечивающие интеллектуальное обогащение труда, повышение степени самостоятельности и ответственности в принятии решений. Такой подход особенно продуктивен в условиях быстрых технологических изменений.

С одной стороны, существует опасность, что интенсивная компьютеризация производства и управления приведет к появлению новой жесткой системы команд и контроля. Но, с другой стороны, компьютеры можно использовать и для создания новых форм взаимодействия в группах. Выбор зависит от позиции специалистов по управлению персоналом.

Организационное проектирование

Новые подходы к проектированию работ и расширению участия в управлении способствуют ослаблению вертикальной жесткости в условиях организационной иерархии. Однако при сохранении дивизионной структуры современных организаций возникает опасность некоординированных действий по горизонтали вследствие излишней жесткости связи. Если каждое отделение ведет себя как "маленькая империя", то разнообразие видов деятельности не дает компании ожидаемых преимуществ. Специалисты по управлению персоналом должны содействовать разрушению таких барьеров (возможно, путем горизонтальных перемещений сотрудников и интенсификационных потоков между подразделениями).

Стиль управления

Необходимо осознать, что система работ не сводится к формальному распределению заданий и ролей. Менеджер любого уровня должен иметь представление о том, как его решение вписывается в общие процессы управления в компании. Ведущие фирмы вкладывают значительные средства в обучение и повышение квалификации менеджеров для того, чтобы сформировать штат компетентных и инициативных специалистов. Например, на курсах в Лондонской школе бизнеса менеджеры не только получают определенные знания, но и приобретают практические навыки формирования управленческих "команд" для совместного решения конкретных проблем в своих организациях. Специалисты по управлению персоналом направляют на учебу менеджеров фирмы, которым участие в подобных программах может принести наибольшую пользу [1; 4].

Подсистема информационного обеспечения управления

Оценка деятельности

Достижение максимального соответствия между исполнителями и работами требует непрерывной обратной связи. Однако сейчас наиболее распространены системы оценки деятельности, сориентированные исключительно на рассмотрение одного компонента производственного процесса — исполнителей. В некоторых компаниях системы управления базируются на двусторонних оценках, позволяющих и сотрудникам периодически оценивать привлекательность и достижимость целей, предлагать свои варианты улучшений в организации работ и стиле управления. Такой подход обеспечивает направленность оценок на будущую деятельность, а не только на прошлую. Ведущие компании используют многомерные оценки способностей и запросов своих сотрудников. "Центры оценки", как правило, представляют собой двухдневную программу, включающую набор психометрических тестов, групповых дискуссий, модельных ситуаций и развернутых интервью. Сотрудники служб управления персоналом вносят значительный вклад в их создание и эффективное функционирование.

Планирование карьеры и наставничество

Многие компании пришли к выводу, что сотрудники придают большое значение своей карьере и высоко ценят поддержку и рекомендации по ее планированию. Менеджеры должны получать специальную подготовку для того, чтобы помочь сотрудникам сделать правильный, осознанный выбор направлений профессионального роста и карьеры. Для этих целей некоторые передовые компании используют систему наставников (менторов). В основном это опытные менеджеры, которые не имеют прямых полномочий линейных руководителей, а выполняют роль "доброго дядюшки", дающего советы и оказывающего неформальную поддержку на основе своих знаний реальных организационных механизмов. Для эффективной работы системы наставников большое значение имеет поддержка специалистов служб по управлению персоналом.

Назначение на должность и продвижение

Специалисты по управлению персоналом должны играть ведущую роль в обеспечении рациональных перемещений сотрудников. Нельзя допускать, чтобы повышения проходили стихийно, неподготовленно, непосредственно в момент освобождения какой-либо должности. Непрерывно действующая система оценки дает необходимую информацию для идентификации потенциальных кандидатов на руководящие должности. При заинтересованности кандидатов им следует предоставить возможность целенаправленного повышения квалификации и накопления опыта, необходимого для занятия конкретной должности [1; 4].