Главная Менеджмент Международный менеджмент - Родченко В.В.

Международный менеджмент - Родченко В.В.

Менеджмент американских транснациональных компаний

Эффективность производственной и коммерческой деятельности американских транснациональных компаний (ТНК), занимающих по количеству первое место среди десяти крупнейших международных компаний, базируется на преимуществах оптимального месторасположения их предприятий на всех континентах нашей планеты, на богатых природных ресурсах и опыте международного менеджмента.

Основные особенности американского менеджмента заключаются в предоставлении большей самостоятельности зарубежным филиалам ТНК, увеличении роли международного маркетинга в стратегии компаний, ускорении адаптации к условиям принимающей страны, усилении внимания к этике международного бизнеса.

Одна из основных проблем менеджмента международных компаний — контроль за деятельностью зарубежных филиалов и одновременно предоставление менеджерам возможности самостоятельно принимать решения, связанные со спросом на внешних рынках. При этом учитываются национальные особенности, налаживаются прочные долговременные деловые контакты с местной администрацией и деловыми кругами.

Можно выделить следующие цели организации зарубежных филиалов американскими ТНК.

1. Расширение рынков сбыта. Головная компания организует в принимающей стране производство готовых изделий или предоставление различных услуг. При этом американская корпорация передает для производства технологию изготовления продукции, опыт менеджмента и право использования товарного знака.

2. Увеличение объемов экспорта. Увеличивается доля экспорта американских ТНК, приходящаяся на зарубежные филиалы. Для развития зарубежного производства корпорации вкладывают капиталы в принимающие страны с дешевой рабочей силой и богатыми природными ресурсами. Необходимое условие эффективного функционирования зарубежного филиала — емкие местные и региональные рынки сбыта.

3. Обеспечение сырьевыми материалами. Значительная часть зарубежных филиалов американских корпораций преследует цель снабдить природными ресурсами предприятия системы ТНК, включая головную компанию.

4. Приобретение уникальных технологий. Американские ТНК организуют зарубежные предприятия в странах с высоким научным потенциалом (в Японии, странах ЕС), там, где есть исследовательские центры, университеты, технологические парки.

5. Повышение эффективности функционирования. Зарубежные предприятия американских ТНК используют преимущества "эффекта масштаба" и возможности вертикальной и горизонтальной международной производственной интеграции.

Решая проблему оптимизации отношений головной компании с предприятиями за рубежом, американские ТНК (каждая по-своему) организуют структуру управления деятельностью зарубежных филиалов. К типичным формам такого управления американские ученые Р. Ходжест и Ф. Лютанс относят следующие: товарную — для ТНК с широко дифференцированной продукцией; географическую — для корпораций с однородными товарами (такими, как нефть); глобальную — для ТНК, продукция или услуги которых распространены на трех самых емких рынках мира (в Северной Америке, Европе и Азии).

Эффективность организации зарубежного предпринимательства во многом зависит от производственных отношений между головной компанией и ее филиалами. Каждый зарубежный филиал уникален в силу специфики условий принимающей страны, факторы воздействия которых профессор Е. Дюльфер связывает с правовыми нормами, национальной принадлежностью персонала зарубежного филиала корпорации, местными обычаями, производственными отношениями, привлекательностью для акционеров, особенностями конкуренции, спецификой запросов потребителей, технологией и степенью развития экономики данной страны.

В конечном счете головная компания стремится к тому, чтобы ее зарубежный филиал быстро занял прочное место в системе зарубежных предприятий корпорации, внося свою долю в организацию производства и сбыта товаров и услуг в международном масштабе. При этом международный менеджер обязан найти подходы к устранению препятствий со стороны правительства принимающей страны.

В частности, для преодоления торговых барьеров (высоких таможенных пошлин, импортных квот, требований, предписывающих определенное содержание компонентов национального производства в продукции иностранного предприятия, ограничений для иностранных фирм при размещении государственных заказов) американские ТНК вместо экспорта организуют производство ранее экспортируемых товаров на территории принимающей страны. При изготовлении товаров по своей технологии фирмы США привлекают субпоставщиков принимающей страны, организуют совместные предприятия. В то же время импортные квоты вынуждают американских экспортеров переходить на поставки более дорогостоящих товаров.

Препятствия на пути прямых инвестиций из США (например, ограничение иностранной собственности на территории принимающего государства) заставляют зарубежные филиалы расширять сотрудничество с национальными предприятиями в форме обмена технологиями, заключения лицензионных и франчайзинговых соглашений, кооперирования в сфере НИОКР.

Ограничения в репатриации доходов зарубежных филиалов американских ТНК и риски национализации их активов заставляют менеджеров искать различные формы сотрудничества с местными фирмами, которые могут предотвратить потери инвесторов.

Для сокращения налогового бремени в принимающей стране американские корпорации изыскивают легальные пути реинвестирования прибылей зарубежных филиалов в другие страны, нередко прибегая к торговле через местные агентские фирмы. При этом стратегия головной компании охватывает не только деятельность ее зарубежного филиала в сфере производства и сбыта, но и распространенную в последние годы передачу фирмам технологии, опыта международного менеджмента и многочисленных ноу-хау.

Американские менеджеры классифицируют объем и качество передаваемой технологии таким образом:

1) высокий уровень передаваемой технологии, когда технологический разрыв между передающей технологию и принимающей ее компаниями превышает 10 лет. Передается уже устаревшая и вновь разработанная продукция; поставляется современное оборудование; передается техническая документация на новые технологические процессы; сообщается конфиденциальная коммерческая информация; предоставляется возможность использовать сбытовую сеть поставщика технологии; передается опыт международного менеджмента;

2) средний уровень передаваемой технологии, когда технологическая отсталость фирм принимающей страны от передающей технологию корпорации не превышает 10 лет. В объем передаваемой технологии входят разработки по улучшению качества продукции, поставка наиболее сложного и современного оборудования, внедрение на предприятиях международных стандартов; предоставление возможности использовать сбытовые каналы передающей технологию корпорации для расширения экспортных программ, в том числе выпускать продукцию с новыми товарными знаками; передача опыта относительно повышения уровня менеджмента, включая организацию курсов для менеджеров на местах;

3) минимальный объем передаваемой технологии, когда фирмы принимающей страны находятся приблизительно на одном технологическом уровне с зарубежным филиалом американской корпорации. В этом случае возможны следующие варианты научно-технического сотрудничества: филиал не передает национальным фирмам принимающей страны свою технологию, а перенимает у них нововведения, по которым они находятся на более высоком уровне; национальные предприятия принимающей страны продают филиалу американской компании свое наиболее сложное и уникальное оборудование; филиал продает на рынке принимающей страны только свою продукцию или услуги; местным фирмам передается только опыт американского менеджмента; местные специалисты проходят в американской компании обучение отдельным технологическим процессам.

Международные корпорации осуществляют полный контроль за своими зарубежными активами при строительстве принадлежащих им новых объектов в принимающих странах. Такая ситуация возникает также при слиянии местной фирмы с американской корпорацией. Отрицательная сторона строительства своих предприятий за рубежом или присоединения местных фирм к зарубежным филиалам связана с необходимостью крупных капиталовложений и с осложнениями отношений с правительством принимающей страны.

Расширение рынков сбыта, уменьшение возможных рисков, замена конкуренции на кооперацию влекут за собой обмен технологиями, стратегические альянсы и совместные предприятия с местными фирмами принимающих стран. В то же время указанные формы внешнеэкономических связей лишают американские корпорации оперативности в принятии решений, возможности диктата, основанного на технологическом преимуществе, а также безусловного контроля за деятельностью зарубежных филиалов.

Совместные предприятия и другие инвестиционные альянсы предоставляют американским ТНК возможность расширять рынки сбыта, минимизировать риски, сокращать расходы на содержание зарубежных филиалов. Однако аналогичные формы предпринимательства создают для головных компаний трудности в управлении и контроле [20].

Быстрее и с меньшими затратами зарубежные филиалы американских ТНК развивают свою деятельность в странах, которые стремятся либерализовать свои правовые нормы относительно зарубежных инвестиций в соответствии с международными концепциями, базирующимися на следующих принципах:

• предоставление иностранным компаниям юридического права свободных инвестиций в экономику принимающей страны;

• национальный режим для иностранных инвесторов, предусматривающий равенство правовых условий функционирования иностранных и местных фирм на территории принимающего государства;

• режим наибольшего благоприятствования, означающий, что правительство принимающей страны не предоставляет каких-либо преимуществ инвесторам из других стран;

• согласованные меры по защите иностранных инвестиций и правила разрешения возникающих разногласий, составляющие основу отношений между иностранными инвесторами и правительством принимающей страны.

Среди факторов, способствующих эффективному функционированию зарубежных филиалов американских ТНК в принимающих странах в 90-х годах XX в., эксперты Всемирного банка У. Кван и X. Сингх выделяют три наиболее существенные: социополитическую стабильность, оцениваемую в потерянных рабочих часах; благоприятный инвестиционный климат; экспортную ориентацию промышленности принимающей страны. При этом возможности расширения экспорта готовых изделий наиболее привлекательны для головной компании.

Разнообразием условий функционирования объясняется различная структура организации управления головных компаний своими зарубежными филиалами. Практически нет крупных международных компаний с одинаковой структурой управления. И все же, анализируя опыт развития производственных взаимоотношений головных компаний с зарубежными дочерними фирмами, можно выделить три типичных этапа на пути от первых шагов становления филиала ТНК в принимающей стране до его глубокой интеграции в деятельность всей системы предприятий международной компании.

Первый этап — это организация головной компанией нового филиала в принимающей стране. Головная компания полностью владеет активами филиала, обеспечивает его технологией, финансирует и диктует его руководству решения по всем вопросам деятельности, связанной с рынком принимающей страны. Собственная стратегия филиала еще не сформирована. Головная компания не уверена в будущей эффективной деятельности филиала, так как у страны головной компании с правительством принимающего государства еще нет двусторонних соглашений о торговле и инвестициях, на пути экспорта из страны головной компании сохраняются таможенные барьеры, а транспорт и связь еще не налажены и требуют значительных расходов.

Второй этап (простой интеграции) наступает, когда зарубежный филиал расширяет деловые связи с фирмами принимающей страны. Некоторые из них становятся субпоставщиками филиала и головной компании в качестве продавцов комплектующих изделий и сырьевых материалов, сервисных центров послепродажного обслуживания, партнеров по совместным предприятиям. В то же время филиал сам становится производителем продукции (или предоставления услуг) в общей системе вертикальной либо горизонтальной интеграции или диверсификации производства ТНК. Углубляются и расширяются производственные связи филиала с головной компанией. Единообразие стандартов, сокращение транспортных расходов в связи с регулярностью и ростом объемов грузооборота расширяют возможности географического направления стратегии ТНК. Осуществляется комбинация преимуществ "эффекта масштаба" и организации субпоставок с низкими издержками производства. В торгово-политических отношениях реализуются режимы свободной торговли и прямых иностранных инвестиций, закрепленные двусторонними и многосторонними соглашениями. С либерализацией внешнеэкономических связей между страной головной компании и принимающим государством при посредничестве зарубежного филиала развиваются обмен технологиями и международное производство.

Третий этап (комплексной интеграции на региональном или глобальном уровне) характеризуется интеграцией зарубежного филиала в мирохозяйственную деятельность головной компании со сложной системой всех видов внешнеэкономических связей на базе специализации производства и предоставления услуг филиалом. Связь с головной компанией осуществляется с использованием информационных технологий. Продукция филиала экспортируется в разные страны, включая страну головной компании. Укрепляются внешнеэкономические связи филиала с другими зарубежными предприятиями ТНК на базе субконтрактов, лицензионных соглашений, консорциумов, альянсов. С руководством ТНК у филиала устанавливаются отношения партнерства, а не иерархии, причем чем эффективнее и прибыльнее деятельность зарубежного филиала, тем больше самостоятельности предоставляет ему головная компания.

Примером наметившейся тенденции к расширению самостоятельности зарубежных филиалов ТНК от головной компании и к уменьшению их размеров с целью узкой специализации и придания им большей гибкости может служить организационная структура корпорации "IBM". Каждый из ее зарубежных филиалов согласовывает с региональной штаб-квартирой лишь общие принципы политики и несколько контрольных цифр плана на следующий год. Остальные вопросы деятельности филиала — маркетинг, сбыт, ассортимент предоставляемых услуг, предпродажные консультации и послепродажный сервис, наем персонала — самостоятельно решают зарубежные филиалы. По мнению руководства "IBM", ориентация на предоставление зарубежным филиалам максимальной независимости от головной компании обеспечивает им гибкую тактику применительно к рынку принимающей страны при сохранении общих принципов стратегии "IBM".

Результатом отхода от жесткого централизованного управления стало управление в форме бизнес-единиц, которые сами несут полную ответственность за свою деятельность. По этому пути пошли корпорации "Американ сианамид" и "Вестингауз электрик". Эти компании рассредоточили производство и сбыт продукции по своим зарубежным предприятиям, совокупным рынком для которых является весь мир. Для координации деятельности 18 бизнес-единиц с объемом товарооборота до 4 млрд дол. каждая корпорация "Вес-тингауз электрик" организовала Управление мировыми ресурсами и технологией, которое через региональные отделы оказывает содействие бизнес-единицам в вопросах юриспруденции, охраны окружающей среды, налогового законодательства, финансирования, информационных систем, транспорта, сбыта продукции, обеспечения сырьем, информации о результатах НИОКР, контроля за качеством продукции.

К распространенным в 90-х годах XX в. формам управления головной компанией своими зарубежными филиалами относится так называемая матрица в трех измерениях. Организационная структура в форме матрицы предусматривает неформальную организацию управления, при которой каждый менеджер зарубежного филиала имеет в головной компании двух руководителей — по линии производства соответствующего вида продукции и по линии управления регионом, в который входит страна расположения его предприятия. Прогнозируя дальнейшее развитие американской структуры управления международными компаниями, ученые в области менеджмента из Гарвардского университета пришли к выводу, что усложнение и диверсификация международного предпринимательства к концу XX в. достигли такой стадии, когда управление многонациональными предприятиями должно быть чрезвычайно чутким и гибким, не стесненным никакими рамками.

Можно сделать вывод о том, что деловым кредо наиболее эффективно функционирующих американских ТНК становится концепция доверия партнеров из разных стран друг к другу, без которого немыслим международный бизнес. При всех превратностях судьбы менеджер, принимая решение, должен руководствоваться тремя основными принципами: соответствия бизнеса своим целям, подчинения здравому смыслу, элементарной порядочности.

В заключение можно выделить ряд особенностей менеджмента США:

• создание и развитие научных школ управления;

• менеджмент на основе четко разработанных систем и правил (широкое применение технологий управления, разработанных в университетах);

• индивидуальный подход и система индивидуального поощрения;

• принцип "передовой демократии";

• строгая система субординации;

• ориентация на долгосрочную перспективу;

• широкое использование информационных ресурсов (консалтинговые фирмы);

• глобальное мышление.

Вопросы для самопроверки

1. Сущность общей концепции менеджмента США.

2. Глобальное мышление.

3. Менеджмент американских транснациональных компаний.

4. Особенности менеджмента США.