Главная Менеджмент Международный менеджмент - Родченко В.В.

Международный менеджмент - Родченко В.В.

Японский опыт комплексного управления качеством

Японский опыт управления качеством продукции позволил этой стране выпускать товары высокого качества и дешевле, чем аналогичные американские и западноевропейские. Феномен Японии можно объяснить следующими причинами [11; 12].

Во-первых, японское экономическое развитие направлено на выпуск конкурентоспособной продукции более высокого качества, чем в других странах-производителях аналогичной продукции. Такая целевая установка обусловлена бедностью сырьевых и энергетических ресурсов, что вызывает необходимость выпуска высококачественной продукции для эффективного функционирования и развития экономики. С одной стороны, приходится ввозить сырье и топливо, с другой — вывозить и выгодно продавать как можно больше готовой продукции, а это возможно только при высоком ее качестве.

Во-вторых, широко распространенная в промышленности страны система управления качеством охватывает всю деятельность фирмы, базируется на теории комплексной системы управления качеством продукции; она вобрала в себя достижения других стран, в том числе и США.

В-третьих, достижения Японии — это заслуга руководителей промышленности и специалистов, которые смогли практически реализовать принципы и методы комплексного управления качеством продукции успешнее, чем в какой-либо другой стране.

Отличительной особенностью японских программ повышения качества и системного управления им является направленность на предотвращение дефектов, а не обнаружение их путем контроля. Для Японии характерно преобладание контроля качества технологических процессов над контролем качества продукции. Велика роль ответственности непосредственного исполнителя за качество. Каждый на своем рабочем месте руководствуется принципом: исполнитель следующей операции — твой потребитель.

Для стратегического планирования качества на японской фирме характерно то, что ответственность за разработку долгосрочного плана управления качеством продукции несет руководство высшего звена, оно же контролирует сроки выполнения плана и принимает при необходимости корректирующие меры. Эта работа осуществляется по циклу Деминга (планирование — исполнение — контроль — корректирующее действие) и носит название "хосин кантри" (развертывание политики). Руководство высшего звена готовит проект плана и обсуждает его с руководителями подразделений фирмы. В результате обсуждения готовятся проекты планов для каждого подразделения. Руководители подразделений обсуждают их с линейными руководителями вплоть до руководителей "кружков качества". Таким образом, планирование качества распространяется на все подразделения фирмы и уровни управления (такой метод в Японии называют "перебрасывание мяча").

Японские специалисты считают, что сегодня явно недостаточно учитывать лишь существующие потребности, необходимо выявлять скрытые потребности и брать их за основу при планировании качества и разработке товара. При этом нужно учитывать потребности не только групп покупателей, но и фирм, деловых кругов как самой Японии, так и других стран, потенциальных покупателей будущих изделий.

В системе управления качеством на японских предприятиях реализован принцип заинтересованности и участия каждого работника в процессе улучшения качества товаров на основе программы "пяти не". Смысл ее в том, что на каждом рабочем месте не должны создаваться условия для возникновения дефектов; дефектная продукция не передается на последующую операцию и не принимается с предыдущей; нельзя нарушать (изменять) технологические параметры; нельзя повторять допущенные ранее ошибки.

Для японских фирм характерна внутрифирменная проверка системы управления качеством руководством высшего звена компании. Такая процедура преследует цель обсудить проблемы с заинтересованными лицами, найти пути и средства улучшения существующего положения дел. Организуется проверка таким образом, чтобы она носила воспитательный характер, была бы обучением на рабочем месте, а ни в коем случае не чистым инспектированием. Некоторые фирмы, чтобы подчеркнуть такую специфику подобных проверок, называют их диагностическим анализом управления качеством или заседанием для обсуждения деятельности по обеспечению качества совместно с руководством фирмы. Оценивая значение этих проверок, японские специалисты отмечают, что таким образом руководители фирмы систематически могут наблюдать на практике действие отрицательных или положительных факторов системы, а те, кого проверяют, имеют возможность глубже проанализировать свою работу и устранить негативные факторы. Немаловажно и то, что такие проверки содействуют улучшению взаимопонимания между сотрудниками фирмы.

Каору Исикава в своей книге "Японские методы управления качеством" приводит наиболее характерные черты японского опыта организации работ по улучшению качества продукции [11]:

1. Многолетнее, последовательное и целеустремленное решение проблем качества на основе всего передового, современного, что накопила теория и создает практика в этой области. Начиная с конца 40-х годов XX в. японская промышленность шаг за шагом поднималась по ступеням к комплексному управлению качеством. Началом этого стало повсеместное освоение статистических методов контроля качества, основанное на обучении и овладении навыками их практического применения.

2. Последовательная и настойчивая работа по налаживанию системы изучения запросов потребителя. Постепенно воспитывалось уважительное отношение к потребителю и его требованиям, так как именно он лучше кого-либо знает свои потребности и экономические возможности. Можно сказать, что создавался культ потребителя, заказчика. Отлаживалась четкая система глубокого изучения характера и объема потребностей, в том числе с учетом психологических факторов. Факты свидетельствуют, что японские специалисты достигли довольно больших успехов в изучении не только внутреннего потребителя, но и внешнего (на международном рынке). Культ потребителя проник так глубоко, что на многих предприятиях Японии персонал низшего звена и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно. Что касается производства сырья, материалов, комплектующих изделий и их поставки, то здесь также глубоко изучают требования к качеству и очень строго их соблюдают. Все это обеспечивает ритмичность работы и высокое качество конечной продукции.

3. Стремление ко всеобщему участию. Реализация этого положения достигается очень широким спектром действий — от национального законодательства до углубленной оценки ошибок, допущенных изготовителями продукции. В японском управлении качеством подчеркивается положение, аналогичное американскому: до тех пор, пока президент или председатель совета директоров, т. е. люди, располагающие большими возможностями влиять на все стороны производственной и коммерческой деятельности, не будут уделять решению проблемы качества достаточно средств и времени, фирма не может рассчитывать на успех.

4. Понимание того, что даже отлично работающая система управления качеством со временем будет терять свою эффективность. В японской промышленности практикуются регулярные проверки функционирования систем.

5. Организация работ по обеспечению высокого качества непосредственно мастерами и бригадирами. Учитывая их ведущую роль в борьбе за качество, для этой категории работников проводят специальные учебные мероприятия. Например, с середины 60-х годов XX в. по национальному телевидению проводятся специальные курсы обучения мастеров и бригадиров передовым методам организации работ по повышению качества и возможностям влиять на качественный труд рабочих, пропагандируется деятельность "кружков качества". Ежегодно проводятся конференции для мастеров и бригадиров.

6. Модернизации физического и интеллектуального потенциала рабочих в форме так называемых "кружков качества", целью и содержанием работы которых являются групповой анализ положения дел на конкретном участке производства и выработка предложений по улучшению качества и роста производительности труда. В настоящее время в Японии действует более миллиона "кружков качества", в них участвует примерно 10 млн человек.

7. Широко развитая и постоянно действующая система пропаганды значения высокого качества продукции для обеспечения устойчивых темпов экономического роста. В Японии действует эффективная система обучения всех категорий работников передовым методам создания, изготовления и эффективного использования высококачественной продукции.

8. Государственное влияние на кардинальных направлениях улучшения качества национальной продукции. Введена обязательная государственная сертификация продукции, предназначенной для продажи на внешнем рынке. Если продукция не прошла сертификацию и тем не менее предпринимается попытка ее реализации за рубежом, то такие действия рассматриваются как контрабанда со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Японский подход к управлению качеством наглядно виден на примере организации обеспечения качества цветных телевизоров, а также других видов электронной бытовой техники. Эти отрасли называют в Японии зрелыми. Для них характерно полное обновление моделей через каждые 4-5 лет.

Большое значение в этой отрасли придается не только разработке проекта, но и оценке технического уровня и качества изделия на допроизводственной стадии. С этой целью опытный образец проходит испытания на надежность в условиях, близких к эксплуатационным, и в среде повышенной активности.

Обеспечению надежности изделий служит система инспектирования фирмой-изготовителем готовой продукции технологического процесса производства электронных компонентов фирмы-поставщика. Для этого создаются группы специалистов (по видам электронных компонентов), которые направляются на заводы, где они осуществляют систематический (несколько раз в год) надзор за всеми стадиями технологического процесса, принимают меры по устранению различного рода нарушений и неисправностей, а по результатам работы составляют контрольные карты, подтверждающие способность технологического процесса обеспечить стабильный уровень качества компонентов.

Японские специалисты считают, что, поскольку качество в основном создается в технологическом процессе, то в системе контроля качества центр испытаний является "скрытым помощником", который анализирует методы обеспечения качества в технологическом процессе и передает полученную информацию с четкими выводами на стадию производства.

После энергетического кризиса начала 70-х годов XX в. в Японии усилилось внимание к обеспечению качества продукции на допроиз-водственной стадии вместе с возрастанием расходов на НИОКР. В ситуации, когда замедлились темпы экономического роста, японские фирмы направили свои стратегические исследования на новую продукцию и новые технологии. Значительные капиталовложения в НИОКР стимулировались и тем, что к этому времени стало ясно, что копирование зарубежных технологий не дает возможности конкурировать на международном рынке.

В последнее время японское правительство начинает несколько уменьшать жесткость контроля за качеством продукции, которую поставляют на внешний рынок. Такая политика объясняется тем, что фирмы Японии завоевали прочное положение на внешних рынках, обеспечили устойчивое лидерство по качеству, овладели методами управления им и поэтому способны самостоятельно вести конкурентную борьбу.